Quel est le pays de l’Écosse ?

Sir John Elvidge est un ancien chef de la fonction publique d’Écosse et secrétaire d’État, sous la direction duquel le modèle de gouvernement central en Écosse a été complètement réformé en 2007 et 2008 : les ministères ont été supprimés et leurs domaines de responsabilité ont été soumis à une cohérence leadership pour intensifier la coopération intersectorielle gouvernementale. Ce modèle qui fonctionne toujours avec succès en Écosse a fait d’Elvidge un expert précieux conseillant les gouvernements du monde entier et est actif dans les programmes de gestion et d’administration publique dans les meilleures universités.

Lorsque vous étiez secrétaire d’État, une restructuration importante a été entreprise sous votre direction dans la structure et le fonctionnement du gouvernement central écossais. Qu’est-ce qui vous a poussé à prendre des mesures aussi radicales ?

La prise de conscience que nous étions dans notre développement a donné un élan à la réforme du fonctionnement du gouvernement écossais.Goop à gauche. Les activités de notre appareil étatique ont peut-être été considérées comme très efficaces, mais à long terme, aucun progrès n’a pu être observé et les résultats n’ont pas répondu aux attentes de la société. La question s’est posée de savoir à quoi sert une grande administration, s’il n’y a aucun moyen d’induire des changements. Par exemple, l’Écosse dispose d’un excellent système éducatif, ce qui est également confirmé par les tests PISA. De plus, nous disposons d’un enseignement supérieur gratuit et d’universités de premier ordre. Cependant, les statistiques ont montré un tableau complètement différent : d’une certaine manière, seulement 50 % des Écossais ont poursuivi leurs études après l’école secondaire. Sinon crime : Le taux d’infractions répétées était si élevé que le ministère de la Justice a demandé des fonds pour construire deux nouvelles prisons. Pourquoi les personnes libérées de prison sont-elles parues il y a environ un an ?

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Dans le même temps, il y a eu un mécontentement général dans la société qui prend la terre, en particulier en ce qui concerne les activités du gouvernement. Les critiques ne visaient pas réellement un parti politique ou un politicien particulier, mais comme un problème.était la faible performance des activités du secteur public. Il ne répondait pas aux attentes des citoyens. Dans les sondages, la confiance dans le gouvernement était très faible. Il semblait que les gens étaient frustrés et avaient perdu espoir que l’appareil étatique puisse s’acquitter de ses tâches. Apparemment, ces humeurs décevantes s’expliquent également par le résultat de l’élection de 2007, qui a donné lieu à l’arrivée au pouvoir d’un gouvernement minoritaire dirigé par le Parti national écossais. J’ai profité de cette occasion, puisque le secrétaire d’État a le pouvoir d’agir en tant que chef du cabinet du Premier ministre, c’est-à-dire d’être responsable du fonctionnement du pays, et j’ai proposé au premier ministre de restructurer les activités du gouvernement. Je lui ai montré des données selon lesquelles nos résultats dans la résolution de certains problèmes sociétaux sont constamment somptueux, et j’ai expliqué que parce que la croissance ne semble pas l’affecter, c’est en nous que l’appareil d’État est médiocre.

Veuillez donner quelques exemples d’échecs ou de résultats insatisfaisants.

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Fait intéressant, des exemples pourraient être donnés dans des domaines politiques très différents. J’ai déjà mentionné le nombre élevé d’infractions répétées et la pénurie de places carcérales, mais en examinant la question de plus près, il est apparu clairement que la rechute est influencée par deux facteurs en dehors de l’application de la loi, à savoir les difficultés à trouver du travail et à la résidence après la sortie de prison. Ensuite, nous avons décidé d’aborder la question d’une nouvelle manière et nous avons commencé à chercher une solution par le biais de la politique du travail et du logement, et non par le domaine du gouvernement du ministère de la Justice. Deuxièmement, par exemple, le secteur de la santé est approprié. Il était difficile de croire que dans notre système de santé exceptionnellement fonctionnel et généreusement financé, il est possible que l’espérance de vie des Écossais dans certaines régions soit considérablement plus courte que celle des autres pays développés (environ 13 ans). Le stand a été le même pendant des années, malgré les sommes allouées aux soins de santé.

Quelle a été la restructuration du travail du gouvernement central ?

Tout d’abord, je dois dire que, bien sûr, j’ai pris un risque. Si mon plan de changement de système avait échoué, je devrais quitter l’agence — c’était très clair. La prise en compte de l’échec fait partie du leadership, notamment en ce qui concerne le changement.

Nous avons démantelé un système qui fonctionne parfaitement correctement et nous l’avons simplement assemblé d’une manière différente pour créer une organisation qui fonctionne efficacement, c’est-à-dire une unité axée sur les résultats, flexible et réfléchissante pour les développements futurs. Les relations entre l’État et les citoyens étaient également significatives : l’objectif ultime était d’améliorer la qualité de vie des personnes et donc d’améliorer la société dans son ensemble.

Le but plus spécifique de la restructuration était de créer une nouvelle structure pour le gouvernement et, plus largement, le secteur public, basée sur une coopération coordonnée entre les fonctionnaires et les dirigeants politiques. Un gouvernement central cohérent contraste avec un gouvernement d’État sectoriel commun ailleurs dans le monde, avec les ministres et les ministèresrivaliser les uns avec les autres. La gouvernance unique apportera également une plus grande flexibilité, comme en témoigne le succès de l’Écosse face aux défis posés par la crise économique.

Un autre élément important de la réforme de la gouvernance a été l’accent mis sur les activités du secteur public sur des objectifs stratégiques cohérents, dont la réalisation est constamment surveillée à l’aide d’indicateurs de performance mesurables. Cette gouvernance d’État se caractérise par la transparence. Le site Web Scotland Performs* contient les objectifs opérationnels du public, les indicateurs de performance correspondants et les niveaux de réalisation de chaque chiffre, qui sont très clairs : croissance, baisse et stabilité.

Je n’appellerais cependant pas cela un modèle complètement nouveau ou innovant d’arrangements de travail gouvernementaux qui peuvent être reproduits et pris en charge sous une forme particulière. Il s’agit plutôt d’une approche dans laquelle les modèles de pensée enracinés sont rompus. L’Écosse a également eu un certain nombre de facteurs contributifs qui ont réussipour rendre la transition possible, par exemple une collecte de données statistiques pour mesurer la performance du secteur public. Ainsi, le modèle opérationnel doit toujours être basé sur les forces spécifiques et les circonstances locales du pays.

Quels éléments ont été déterminants dans ce processus de réforme ?

Dans mon esprit, les changements sont toujours déclenchés par les gens. En tant que secrétaire d’État déjà en 2003, j’ai comparé les réarrangements majeurs de la politique du personnel des agences gouvernementales, y compris le recrutement, la promotion, la récompense, etc. Cela signifiait également, entre autres choses, que ceux qui n’étaient pas prêts à aller avec ce changement devaient partir pour d’autres postes. Ce n’est qu’alors que nous avons entamé un dialogue avec ceux qui avaient intérêt à aborder les choses d’un coup d’œil ouvert. Nous n’avions pas de cadre théorique pour ce faire. Il pourrait plutôt être décrit comme un consensus qui évolue lentement et que l’on parvienne à une reconnaissance commune. La solution que nous avons vue dans un tel appareil étatique, où les fonctionnaires et les politiquesle travail de direction en tant qu’équipe unifiée.

En termes de performance, nous avons conclu que nous devons plutôt nous concentrer sur ce qui n’a pas encore été réalisé et que nous devrions viser. Où ne pouvons-nous pas obtenir de meilleurs résultats systémiquement ? Qu’avons-nous échoué ? Dans quelle partie nos objectifs devraient-ils être les plus élevés ?

Comment a-t-il été possible de comprendre le lien entre les problèmes dans les domaines ?

Le meilleur moyen est de rassembler les gens à une seule table. Une cinquantaine de dirigeants du secteur public se sont réunis chaque semaine pendant six mois pour discuter des principaux problèmes auxquels sont confrontés leur domaine de responsabilité particulier et de ce qui devrait être fait pour être plus efficace. Nous nous sommes concentrés sur les dirigeants car ils ont une vue d’ensemble complète de leur domaine et la compréhension qui en résulte de l’interaction et de l’impact mutuel de différents problèmes. Parce que j’aurais souhaité qu’ils ne soient pas impliqués dans une simple coordination, mon message s’adressait à eux.Premièrement : ne faites pas ce que vous avez fait jusqu’ici !

Mon rôle était de les aider à décomposer les modèles de pensée ancrés, qui comprenaient également la prise en compte des problèmes qui surviennent à l’avenir (par exemple une population vieillissante), car dans des circonstances changeantes, il n’y a plus aucun avantage de solutions éprouvées. À un conducteur, par exemple, j’ai donné la tâche de réfléchir aux raisons pour lesquelles les gens ne se sentent pas en sécurité même si les niveaux de criminalité ont baissé. En cherchant une solution, j’ai défini le critère supplémentaire pour qu’elle soit trouvée en dehors du système d’application de la loi.

Bien sûr, l’ensemble de l’équipe n’a pas été plongé ensemble dans un grand groupe, mais il y avait de petits groupes de paires de trois personnes, où des sujets communs ont été discutés avec des cartes plutôt lâches. Parfois, on a aussi discuté avec l’un d’eux, appelé rendez-vous rapide.

J’ai exigé des résultats et des indicateurs. Ils les ont proposés, sachant qu’ils doivent les protéger devant un grand groupe. Au même niveau de gestion, la pression des pairs égaux est en faitoutil très efficace. J’ai traité ce processus comme une démonstration de leurs propres performances, de leur succès — aucune motivation financière n’a été donnée aux hauts dirigeants ! Leur objectif était que leur travail a été évalué par le biais de celui-ci.

Une fois que la société de cadres supérieurs a obtenu les résultats, ils ont commencé à mettre en œuvre cette politique. La plupart des fonctionnaires étaient en fait satisfaits parce que leur fardeau de déclaration a diminué et que le travail lui-même est devenu beaucoup plus réfléchi. En gros, j’ai exigé des hauts dirigeants du secteur public qu’ils soient en mesure de signaler les changements réels réalisés avec leurs actions.

La politique peut parfois rappeler l’émission de talents à la « Le pays cherche une superstar », mais en conclusion, la gouvernance de l’État ne doit pas consister à éliminer des astuces spéciales. Il ne sert à rien de faire des choses impressionnantes, si elles n’ont pas d’effet réel, c’est-à-dire qu’il n’y aura pas de véritable changement dans la situation actuelle, probablement pour le mieux. SasepJ’ai changé le thème de discussion des réunions des hauts dirigeants du secteur public en examinant constamment l’impact d’une mesure ou d’une autre mesure recherchée et par quels indicateurs les changements sont évalués.

À ce stade, bien sûr, nous devons admettre que nos dirigeants supérieurs avaient également un programme gouvernemental ou des promesses politiques, mais heureusement, nous n’avions pas une liste aussi importante que l’accord gouvernemental actuel de l’Estonie avec plus d’un millier et demi d’activités. Lorsque nous avons commencé le réaménagement, il y avait près de quelques centaines d’indicateurs, mais nous avons fait un choix plus étroit parmi eux et nous nous sommes concentrés sur les causes profondes de chaque problème.

Quelqu’un a dit qu’en faisant très bien les mauvaises choses, le seul résultat est que vous arrivez très rapidement au mauvais endroit. Nous n’avons pris le plan que sur ce qu’on appelle les bonnes choses. J’ai été très surpris que nous n’ayons pas rencontré de désaccord particulièrement important en ce qui concerne les indicateurs de performance, nous sommes interférés les uns avec les autres sur les indicateurs de terrain les plus importants.La décision était fondée sur l’objectif d’obtenir le résultat le plus pertinent et ce qui était atteint pouvait être surveillé sur la base de données statistiques. Dans le musée, il y en avait beaucoup, dont l’exécution nécessite les efforts de plusieurs secteurs du gouvernement. Étant donné que l’un des changements fondamentaux a été le fait que j’ai créé les tours dites silo, c’est-à-dire que j’ai formé une structure de gouvernement unique au lieu des secteurs gouvernementaux, les équipes d’agences ont dû travailler ensemble pour obtenir le résultat.

Je voudrais souligner ici encore une fois qu’il ne s’agissait pas d’une nouvelle mesure politique ou d’une pensée dénuée d’action. L’objectif était de savoir pourquoi le système ne fonctionne pas, ce qui est à l’origine de résultats insatisfaisants. Nous ne pouvions certainement pas blâmer la situation économique parce que nous vivions dans des conditions de croissance économique et d’abondance relative à l’époque.

Y a-t-il eu des critiques aussi ? Qu’est-ce qui a causé le plus d’insatisfaction à l’égard de ce système basé sur des indicateurs de performance ?

La phase initiale de l’expression de la critiqueprincipalement parce que ces réarrangements étaient considérés comme une bonne initiative, mais il a été averti que nous nous retrouverions en détail avec l’exigence fondée sur des données probantes, car c’est un choix chronophage et qu’il faudrait alors beaucoup de temps pour en connaître les résultats. Heureusement, cependant, c’est le contraire, car nous avons veillé à ce que seuls les points de terminaison les plus importants soient inclus dans la sélection. Je dois également ajouter que nous avions également une base décente, car nous avions déjà harmonisé les rapports et la collecte de données dans les agences gouvernementales.

La réforme a-t-elle entraîné des changements dans l’indicateur le plus important, celui de la croissance de la confiance de la société dans l’action gouvernementale ?

Cette question appartient à mes favoris car je peux y répondre par l’affirmative. Déjà un an et demi après la définition des paramètres, les résultats de l’enquête ont montré une augmentation de la satisfaction et de la confiance des citoyens. Il s’agit donc d’une réussite évidente. En règle générale, vous voulez savoir immédiatement si nous sommes basés sura continué à fonctionner. Je peux également répondre à cela avec un cœur pur par l’affirmative. Enfin, nous avons laissé une centaine de points d’extrémité sur le tamis, et la plupart sont encore utilisés. Je suis fier de confirmer que les prochains secrétaires d’État ont également pris le relais et même amélioré ce système.

Troisièmement, à titre positif, j’ai réussi à mettre ces réformes en pratique en relativement peu de temps : il a fallu environ six mois pour les discussions, puis près d’un an pour qu’elles soient mises en œuvre. Je suis toujours en train d’agir rapidement, car pour changer le système, il faut le secouer. Si les gens ont trop de temps, ils ont plus de place pour commencer à lutter contre le changement. En cas d’action rapide, les possibilités de telles activités sont moins nombreuses.